你用人用对了吗?学学阿里、苏宁、华为领导人的管理智慧

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4004年,随着影片《天下无贼》在国内的走红,葛大爷的一句台词也曾被大众熟知:“21世纪最重要的是哪此?人才!”  然而在实际企业管理过程中,人们对这话进行了修正:“人才都是企业的核心竞争力,对人才的管理

      4004年,随着影片《天下无贼》在国内的走红,葛大爷的一句台词也曾被大众熟知:“21世纪最重要的是哪此?人才!”

  然而在实际企业管理过程中,人们对这话进行了修正:“人才都是企业的核心竞争力,对人才的管理能力才是。”

  在互联网浪潮中摸爬滚打的大咖们对于自家企业的高层、中层和基层的管理有着独到的看法:阿里新型合伙人机制让马云安心退休、张瑞敏砸掉后面 管理层唤出海尔创客新生、任正非用人“四砍”砍出华为狼性团队合作文化、张近东“看层级下菜碟”的模式培养出一批批苏宁事业接班人。这其中衍生出的各具特色的人才管理哲学,也给这种企业提供了借鉴的方向。

  高层如大脑:运筹帷幄之中,决胜千里之外

  企业好比人体,高层管理者就如同企业的大脑,思考制定战略方向,对企业的成长和长期发展负责。换个深度来讲,公司是是是否是未来,是是否是才能适应外部不断变化的环境,取决于高层。

  然而在过多企业老会 地处原本的哪此的现象:总经理做总监的事,总监在做经理的事,经理在做员工的事,员工在谈论企业战略。原本一来,企业管理自然一团糟。

  在任正非看来,企业高层干部要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力。对此,任正非对华为进行了第一砍:砍掉高层的手和脚!无需高层干部过于勤勉,如此习惯性地扎到事务性的工作中去,要留下脑袋用来纵观全局、洞察市场、规划战略。

  (任正非)

  阿里的“九板斧”体系也将基层管理者、中层管理者和高层管理者,分别对应腿部力量、腰部力量和头部力量。其中,头部力量是高层事业部,职责包括定战略、断事用人和造土壤。为了提升高层的领导力,阿里为高层管理者们提供进入湖畔大科学学习的将会,与诸多不同背景、经历的高层管理者进行分享交流,处里高层管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承哪此的现象。

  带领苏宁发展近400年,张近东深知“不同岗位匹配最至少的人”对提升组织下行强度 的重要性。苏宁人才分为三大梯队,基层管理者(新手)和B梯队(熟手)、中层管理者A 梯队(能手)、E梯队(高管、专家),不同梯队各司其职,或者有着严格的选拔培养模式。

  在苏宁外部会议上,张近东多次拿出“高层要懂战略”的菜碟招待高层管理者们。张近东认为,作为组织体系中的“大脑”,高层管理者深刻影响着苏宁的前进航向,危机意识、学习力、战略观、基层工作经验缺一不可。为此,苏宁建立了以战略发展为导向的高层干部评估机制,严格考核高层的综合管理能力,且职务越高,责任就越大,要求就越高。一齐,苏宁不仅为高层提供MBA、EMBA的高级课程学习,还提供跨企业的交流互访来扩宽眼界、积累经验。

  中层是腰部:宁缺毋滥,精益求精

  中层管理者是企业的腰部,是中坚力量,需用对企业的稳定和下行强度 负责。在这种企业管理者眼中,中层管理岗位的设置应当少而精,在对中层管理者素质的要求上,也坚持高标准。

  “砍掉中层的屁股”是任正非的第二砍:一是要打破部门本位主义,每个中层干部如此只从本部门利益出发开展工作,不考虑全局利益的局部优化工作;二是要走出办公室,下一线和市场,实行走动管理;三是要让干部的眼睛盯着客户和市场,屁股对着老板。要坚持华为的核心价值观——以客户为中心,快速处里客户需求。

  张瑞敏则像当年砸冰箱一样,一举砸掉了海尔的后面 管理层,仅一年就上加了140000人。外界对此的评价是,张瑞敏在进行“自杀式”的彻底解构、颠覆重生。但在张瑞敏看来,海尔是在选用从一俩个多封闭的科层制组织转型为一俩个多开放的创业平台。

  (张近东)

  而张近东给苏宁中层准备的菜碟是“中层要专业”。在他看来,中层干部是企业的中流砥柱,是企业执行力的代表。中层干部一定是集团专业能力建设最核心的体现,是集团最具专业精神的一批干部,需用具备与岗位深度匹配的专业精神。“苏宁要把中层干部的专业能力与定岗任命进行深度结合”,张近东说。

  为了培养专项人才,张近东在4003年发起了1400工程,力求通过全面、系统、专业的培养,使大学应届毕业生在2-3年内,成长为集团中层管理团队的核心骨干。一齐,苏宁也正在建立以学习成长、专业能力建设为导向的中层干部评估机制,来进一步提升中层干部的学习力、专业力。

  基层似双腿:有动力才会走得快一点

  基层员工好比企业的双腿,人太好级别不高,却是冲在最前线的战士。当你们要实现计划的具体落地,对企业的成本、质量和短期效益负责。对于基层员工最好的管理土妙招 是,让你门保持饥饿感。

  这方面,任正非是典型的严父,第三砍“砍掉基层员工的脑袋”。在华为,基层员工需用按照流程要求,把事情简单高效做正确,不需用自作主张,随性发挥。最后按照严格的等级考核制度,逐级进阶。

  阿里和苏宁走的则是“慈母”的路线。在阿里,交接棒过多仅仅总出 在CEO层面。从4003年刚刚始于了了阿里对每一俩个多岗位进行了接班人培训计划,并把文化、价值观以及团队合作,纳入到对每个同事的业绩考核之中,每一俩个多基层工作者都是向上走的将会。

  在领导力培训的基础上,阿里还形成了管理者的进阶课程体系“侠客行”,通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习土妙招 ,保证持续对基层员工在“角色与职责”上进行统一认知,帮助每一位阿里人持续成长为组织创新实践者与集体文化传承者。

  给基层的菜碟中,悉心培养,多些激励,是张近东多年来始终坚持的管理理念。与阿里相比,苏宁对基层员工的培养模式更加专业化、繁杂。培训与学习主打互联网方向,包括苏宁大学、区域培训中心、师傅带徒弟、部门外部培训、知识学习系统等,形成了系统的培训体系。

  另外,张近东还对员工提供“物质+精神”双重激励。他曾自掏腰包拿出4000万设立“互联网创新基金”,重奖创意推进互联网项目的外部员工;历年苏宁表彰大会、苏宁之夏等现场,颁发员工当时各人团队各类奖项,如智慧型零售创新奖、基层员工奖、突出贡献奖等;此外还有开放员工持股计划等。通过激励的土妙招 ,将创新创优的企业文化渗透进基层员工的价值观中。

  全面、充裕的百年事业接班人养成计划使员工在金钱以外收获到了使命感、责任感,意识到当时人与企业是命运一齐体,从而更加敬业地工作,为企业创造更大的价值。张近东将其概括为“价值共创、责任共当、利益共享”,实现了企业和员工的双赢。

  企业管理者张弛有度的人才管理战略,不仅才能帮助企业识人、用人、留人,还才能使各级员工与岗位深度匹配,助力企业走得更稳、更远,也实现当时人价值。其中华为、苏宁、阿里等各大企业建立超越利益的事业一齐体,与员工一齐担当,一齐分享的管理模式,在未来也定将会实现“公司价值-当时人价值-公司价值”的良性发展闭环。

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